当社の解決事例(提案事例)をご紹介します
| ご提案先企業 | メーカー系情報サービス企業 |
| 対象者 | 営業部門の新人 |
| ご提案先企業の課題(背景) | 新入社員はこれまで、営業に特化した基本研修は実施しておらず、現場配属後のOJTが中心であった。 現場配属前に、営業の基本的スキルや営業の考え方を学んでいなかった。 当社での過去に実施した営業社員向け研修が、高評価だった実績があり、当社の強みを認識して頂いていた。 その経緯から、営業配属の新人研修を検討する際に、直に相談をうけた。 |
| 当社のご提案内容 | 「営業の基本」体系として提案。 単に個々の営業スキルを学ぶのでなく、営業活動の土台となる知識や考え方の習得し、その上で、営業スキルと紐づけてして、現場に出た際に活用できる力を養う。 3日間で、オンライン研修と集合研修とを織り交ぜて、「営業の基本」となる、6つのテーマを網羅して提案。 ＜ 実施した研修＞
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| 導入に至った決め手 | 既に現場に出ている若手営業パーソンが抱える営業スキルの弱点（課題）がいくつかあったが、今回の提案は、それらの弱点（課題）を的確に補える内容であった。 新人の営業パーソンも現場に出た際に抱えるだろう課題に、現場配属前に向き合うことができ、基本的なところからわかりやすく学べると考えたため、導入に至った。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 今回のプログラムは、新人教育用に営業の基本をわかりやすく落とし込んで頂いた。 基本的に今後も継続していきたいが、その時々にあった教育プログラムを取り入れて実施して頂きたい。 |
| ご提案先企業 | 大手ゼネコン エンジニアリング部門 |
| 対象者 | 次世代リーダーを担ってもらいたい若手社員 |
| ご提案先企業の課題(背景) | 部署として、ＤＸを活用した新規事業の創造や新しいビジネスの発想ができる若手人材を、育成していく長期的な計画があったが、それを実施していく中で、課題(問題点)が見えてきた。 課題とは、以前からビジネスモデルキャンバスを活用した新規事業発想の研修を実施していたが、成果物(発想内容)が、既存事業の延長にすぎず、代わり映えしないものしか出て来なかった。これでは、新規求めている事業のテーマに即した結果になっていないということで、上席からも、「参加した若手には、もっとブレイクスルーしてもらいたい。斬新な発想がほしい」という意見があった。 |
| 当社のご提案内容 | 「新規事業発想」の体系として提案。 本来、ビジネスモデルキャンバスのフレームワークには、様々なマーケティング理論が凝縮されて盛り込まれている。マーケティングの基本的なことは学んで知識はあるかもしれないが、それを実践的に活用できていないので、これまでは、ただ単にフレームを埋めるだけの作業になっていたのでは？と考えられた。 新しい事業創造には、まずは、マーケティングの発想を身につけることが大切。物事や世の中を大きくを捉えるということを出発点として、柔軟な考え方や世の中を見通す高い視座を養っていく必要がある。次に、その発想力をもって、世の中の課題を見つけたり、自分たちの技術がビジネスに活かせるかどうかを、初めて思考できるようになる。 このステップを踏むことで、新たなビジネスモデル発想が生まれるのではないでしょうか、と投げかけた。 <実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | 新しいビジネスモデルを考えるにあたり、必要となるマーケティング発想力、それを元にした思考力を十分に鍛えること。そこに比重を置いた内容にしたので、受け入れられた。土台となる力を養った上で、ビジネスモデルキャンバスを作るべきということを理解して頂けた。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 事務局の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 担当部署からは、研修を受けた若手リーダー候補には、次のプロセスに進んでもらいたいとの意向があった。今回の新事業発想の実現化に向けて、マネタイズの視点から考えてもらいたいので、そのステップアップ研修も実施したい。 新事業創造の発想を養う育成を、更に体系化していきたい。 |
| ご提案先企業 | 大手情報サービス企業 |
| 対象者 | 営業職・アカウントSE職 |
| ご提案企先業の課題(背景) | DX企業への変革が進められる中で、DXを活用してお客様に新たな価値提供できるかが大きな課題であった。企業の研修担当としても、社員自ら行動してもらい、人材育成を加速させるための学びの機会を、どう企画提供してくかを模索していた。 |
| 当社のご提案内容 | 新たな価値提供のために、必要な学びはどんなものか？ これまでの技術主導（シーズ発想）に加えて、顧客起点（ニーズ発想）の新しい事業モデルの発想ができるか。ここを念頭に置いてお客様に提案するには、世の中の動向や今のトレンドの背景を理解する必要がある。 また、DXで変革を遂げた企業事例を知ることも重要である。ビジネス環境の変化から、そこに生じた課題からイノベーションの創出、競争優位性の確立まで、DX企業の成功事例で学ぶことで、新たな提案に関する“引き出し”を格段に増やすことができる。 <実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | 新しい価値提供の着眼点を養える内容であったのも然ることながら、DX企業事例が旬なテーマであり、担当するお客様にも活用できるものであったのも、決め手として大きかった。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 事務局の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | アーカイブも踏まえて、自由に参加し継続して学ぶことができるため、持続的にビジネス感度を鍛えることができることが、大変評判だった。 参加してもらった社員には、自分自身で新しい価値を発見し提供していく力を養ってもらえているので、これをベースに、専門的な能力と結び付けて、次のビジネス提案につなげてもらいたい。 |
| ご提案先企業 | 大手メーカー系情報サービス企業 |
| 対象者 | SE職 |
| ご提案企先業の課題(背景) | お客様満足度を向上させていく取り組みを全社的に推進していた。会社全体として、お客様から信用度や満足度を高めるには、お客様接点のあるSEのコミュニケーションレベルも向上させる必要があるのでは？という問題提起があった。 |
| 当社のご提案内容 | 自分たちが考える理想のSE像を明確にして、そのSE像に近づくために、習得していくべき能力を考えてもらうことを出発点とした。 今の自分とのギャップを認識してもらい、自分の強みや課題を洗い出し、理想のSEを実現するためにどんな力が必要なのか？それらの能力を養うために、インタビュー力などの必要なコミュニケーションの強化につながってくるように体系化した。 また、顧客志向でお客様と接する必要性を感じてもらえるような意識改革を念頭に置いてテーマを検討した。 それらの能力を定着させるため、毎回ロールプレイなどで実践練習し、最後には上司も巻き込んだ成果発表の場を設けてもらうよう提案した。 <実施した研修>
※DiSC 人の行動傾向やコミュニケーション傾向を診断するアセスメントツールで、良い人間関係をつくる指標となる。 |
| 導入に至った決め手 | 顧客志向のコミュニケーション力を養う上で、必要性の高いテーマを体系化して頂けた。また、能動的な研修の成果を促すために、自分たちはどんなSEを目指すかという、マインドセットの要素をプログラム内に反映して頂けた。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 顧客接点のあるSEには、階層役職問わず、このテーマの研修に参加するように、今後も進めていきたい。 |
| ご提案先企業 | 大手メーカー系情報サービス企業 |
| 対象者 | アカウントSE部門の若手主任層 |
| ご提案企先業の課題(背景) | 若手主任層のアカウントSEの課題として、従来の引き合い中心の活動から、自らの働きかけによる積極的な提案活動にシフトしていく動きが求められていた。 |
| 当社のご提案内容 |
<実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | 研修の仕立てをアクションラーニング形式にして、学んだ内容を現場で実践しレビューすることができること。 また、お客様への営業活動にあわせたカスタマイズ対応により、ソリューションとお客様課題とを結びつけるプロセスや、実際の顧客提案までのシナリオを考える演習中心としたカリキュラム構成になっていること。 それらがより実践的で現場で使えると考え、導入に至った。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 研修での学びをより実践的に定着させ成果に近づいているかを検証するために、追加で「実践フォロー会」の実施に至った。 フォロー会には、受講者のSEに加えて事業部の上位層も一同に参加し、受講者・上司・講師の打合せを設け、提案活動をより前に進めるための作戦会議の場となった。 今後も活動の成果や事例を共有できる機会を継続して設けていきたい。 |
| ご提案先企業 | 大手メーカー系情報サービス企業 |
| 対象者 | 各事業部門のマーケティング担当者 |
| ご提案企先業の課題(背景) | 更なる売上げ向上のためのマーケティング部門強化の一環として、マーケターの育成の取り組みに関して、見直す必要があるという問題意識があった。 これまでの学びで、基本的なことは理解していたが、単発のテーマに終始しており、マーケターとしての必要な能力の全体像が見えていないことに問題があると考え、研修担当者や部課長と共に、マーケティングプロセスに基づいた必要能力要件を洗い出し整理することに至った。 |
| 当社のご提案内容 |
<実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | マーケターの能力要件という文字面だけでは見えなかった現場で必要な能力を、担当者の方と共に整理ができ、それぞれ個人がどんな必要な力を向上させれば良いかを、実践的にプロットすることができたため、導入に至った。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | ここで学んだスキルを実際の現場で活かして、新しい課題の解決にも対応できるマーケティング人材になってほしい。 |
| ご提案先企業 | 大手情報サービス企業 |
| 対象者 | 営業職とSE職 |
| ご提案企先業の課題(背景) | アカウンティング研修は、これまで一般的な基本項目を扱ってきた。 しかしながら、経理業務を担当する社員には有効な内容であったが、お客様接点のある営業職とSE職が、現場で使えるアカウンティングの内容ではなかった。 |
| 当社のご提案内容 |
<実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | 日経新聞の記事や実際の企業の有価証券報告書など、生きた情報を使い学べる内容だった。 また、投資対効果を訴求させる多くのパターンを学べ、それらを持ち帰えってすぐに実践で活用できる内容であった点から導入に至った。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | アカウンティングの面からお客様の新たな課題把握ができるようになり、実際に新たな商談につながる動きが出てきた。更なる商談の機会につなげて頂きたい。 |
| ご提案先企業 | 独立系情報サービス企業 |
| 対象者 | 営業部マネージメント職（部長・課長） |
| ご提案企先業の課題(背景) | 若手メンバーの営業教育を部内でディスカッションしてく中で、マネジメントする側の営業部課長に対する課題感が浮き彫りとなった。 社内では、階層別でのマネジメント研修は実施していた。 |
| 当社のご提案内容 |
<実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | 営業教育にかかわる全体像をしっかり示すことによって、どこが課題なのか、どこをターゲットにしてどう浸透させていくのかが認識できた。結果としてマネージャー陣に対して、営業に特化した内容と、人に対するマネジメントの両面セットでの提案であり、実践的プログラムという判断から導入に至った。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 今後は、部下たちの能動的な営業活動をしっかりとフォローできるマネージャーたちが中心となり、それぞれの役割が組織に貢献できる風土をつくっていきたい。 |
| ご提案先企業 | 大手情報サービス企業 |
| 対象者 | 中堅営業社員 |
| ご提案企先業の課題(背景) | 対象となる中堅営業社員は、アプローチの初期段階から顧客の上位役職者と会うケースが多かった。その中で、どうしても会話が商材の説明に偏りがちになり、上位層の関心を上手く引き出すことができず、機会損失となっているケースがあった。 |
| 当社のご提案内容 |
<実施した研修>
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| 導入に至った決め手 | これまでの営業系の研修では、商談のスキル向上に偏りがちであったが、商談の一歩手前で、上位層の関心に近づくことの重要性、相手からの期待感を高める必要性が理解できた。 また、研修の手段が、ウェビナー勉強会・アーカイブ動画・集合研修などを上手く組み合わせることで、忙しい営業社員が参加しやすい形式であったことも決め手となった。 |
| 課題解決と成果 (社内や取引先からの反響) | 受講者の声
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| 導入した研修を今後どうしていきたいのか | 現場での実践により、成功事例がいくつか出てくるので、それらを分析して再現性を高めて、他の社員にも共有する機会を設けたいと考えている。更に実践的な力を鍛えて、定着させていきたい。 |